Müşteri deneyimi alanında çalışan pek çoğumuzun son yıllarda üzerine daha fazla düşünmesi gereken bir kavram var: Anların Mutluluğu.
Hayatımızı oluşturan mikro anlar nasıl ki ritmimizi, dengemizi ve akışımızı belirliyorsa; bir ürün ya da hizmetle kurduğumuz ilişki de aynı şekilde küçük ama kritik temasların toplamından oluşuyor. Müşteri beklentileri tam olarak bu mikro temaslarda şekilleniyor.

Bugün müşteri odaklılık konuşulurken doğal olarak müşterinin ne beklediğine bakıyoruz. Fakat artan maliyet baskısı, yükselen beklentiler ve değişen tüketici davranışları markaları yeni bir soruyla karşı karşıya bırakıyor:
“Mikro anlardaki mutluluğu nasıl sürdürülebilir hale getirebiliriz?”

Markalar artık veriye dayalı iç görüyle fiyat algısını yönetmek, ürün portföyünü optimize etmek ve süreçlerdeki sürtünmeleri azaltmak zorunda. Bu yazıda, 2026 müşteri deneyimi stratejilerini Deloitte ve Gartner’ın 2025 raporlarından, katıldığım konferanslardan ve kendi profesyonel değerlendirmelerimden hareketle üç başlıkta ele alıyorum.

1) Farklılaşma: Anların Mutluluğu

1.1 Demografik Dönüşüm ve Kapsayıcı Deneyim Tasarımı

Toplumun yapısı hızla değişiyor. Kuşaklar farklılaşan beklentiler taşıyor, nüfus yaşlanıyor, tek ebeveynli aile yapıları artıyor, engelli insanların sosyal hayata katılımı artıyor, evcil hayvanları yaşayan insanların beklentileri çeşitleniyor. Sürdürülebilirlik önemini her birimiz daha fazla hissediyor ve tüketim alışkanlıklarımız buna göre şekillenirken markalarında buna önem vermesini bekliyoruz. Bu tablo markalara net bir sorumluluk yüklüyor:
Daha kapsayıcı, erişilebilir ve bireysel değerlere duyarlı deneyimler tasarlamak.

2026 yılı tek bir senaryodan ibaret olmayacak. Çoğul senaryoları öngörmemiz gerekecek. Spekülatif tasarım bakış açısıyla birden fazla olası geleceğe hazırlanmak, deneyimi bu öngörüye göre şekillendirmek gerekiyor.

1.2 Bütüncül Kanal Yönetimi: Akış Stratejisi

Deloitte ve Gartner’ın verilerine göre müşterilerin %78’i, bir marka ile etkileşimde birden fazla kanal kullanıyor. Burada kritik nokta şu: Kanallar arttıkça hikâye bölünüyor.
Bu çoklu kanal deneyimi, müşterilerin en büyük acı noktasını beraberinde getiriyor:
“Kendimi tekrar etmek zorunda kalıyorum.” Baştan anlatmak zorunda kalmak.

Dolayısıyla oyunun yeni adı kesintisizlik. Yeni dönem kanal stratejisinden çok akış stratejisinin dönemi. Müşteri hangi kanaldan gelirse gelsin deneyim kesintiye uğramamalı, hikâye aynı bütünlükle devam etmeli. Markalar 2026 yılında kanal akışkanlığını somut adımlar ile detaylı düşünmeleri gerekiyor.  

1.3 Sadakat Kavramı Değişiyor

Aidiyet duygusunun zayıfladığı bir dönemde markalar sadakati “büyük bağlarla” değil;
küçük ama etkili anlarda inşa edecek.
Her bir tekil etkileşim müşteri ile kurulan eşsiz bir deneyime dönüşmek zorunda. Çünkü müşteri ile kurduğumuz temasın bir sonrası olmayabilir. Marka için o an değerlendirmesi gereken tek bir fırsat olabilir. Bu fırsatı çok iyi değerlendirmesi gerekir. Örneğin perakende sektörü bunun en keskin örneklerinden biri. Her temas anı, markanın elindeki belki de tek fırsat olabilir. O anı doğru yönetmek başarıyı doğrudan etkiliyor.

Sadakat anlayışı artık puan ve indirim temelli değil. Müşterinin hayatına gerçek değer katan, ona anlamlı nedenler sunan iş ortaklıkları ve ekosistemler ön plana çıkıyor.

2) Artırılmış İnsan – Artırılmış Yapay Zeka

2.1 Proaktif ve Öngörücü Deneyim

Bugünün müşterisi kendi talebini dile getirmek veya yardım talebinde bulunmak istemiyor; markanın onu anlamasını, ihtiyacını öngörmesini bekliyor. AI burada üç kritik rol oynuyor: Sorunu oluşmadan tahmin etmek, kullanıcı niyetini anlamak, doğru zamanda devreye girmek.
Deloitte’un dikkat çekici bir bulgusuna göre: Deneyimini %30 iyileştiren bir marka fiyatını %15 artırsa müşterilerin yarısı ürünü almaya devam ediyor. Hatta %20’lik fiyat artışını kabul eden önemli bir kitle var.

Bu bize 2026 yılında da çok net bir mesaj veriyor: Değer yaratan deneyim, fiyat baskısını azaltıyor.

2.2 Güven Temelli Kişiselleştirme

Güvenli veri kullanımı ve müşteri tarafından gönüllü sağlanan verilerin yönetimiyle desteklenen kişiselleştirme, markaların hem güveni koruyarak hem de her müşteriye benzersiz deneyimler sunarak yeni standart oluşturmasını sağlıyor. 

Müşteriler verisini paylaşmak istemiyor gibi görünür, ama aslında: “Eğer karşılığında gerçek bir değer alıyorsam, paylaşırım” diyor. Hiper kişiselleştirme—ama güven temelli. Veriyi yönetmenin yolu şeffaflık ve kontrolü müşteriye vermekten geçiyor

2.3 Ajan Tabanlı Yapay Zeka ve Hibrit Hizmet Modeli

2026 yılında da insan desteği, müşteri hizmetlerinde vazgeçilmez olmaya devam ediyor. AI ajanları hız ve verimlilik sağlarken, karmaşık anlarda insana sorunsuz devrederek empati ve güveni koruyan hibrit müşteri deneyiminin temel yapı taşı haline geliyor. Hibrit modelde: AI hız ve verimlilik sağlıyor, İnsan empati ve güven yaratıyor. Müşteri için ideal çözüm tam da bu denge.
Ajan tabanlı teknolojiler, süreci daha sezgisel, sürükleyici ve akıllı bir yapıya dönüştürerek müşteri deneyimini güçlendirecek.

3) Deneyim Odaklı Dönüşüm: CX’in Büyüme Motoru Olması

3.1 Müşteri Deneyiminin Stratejik Yatırım Alanına Dönüşümü

Müşteri Deneyimi artık bir maliyet merkezi olarak değil, sadakatten gelire ve müşteri yaşam boyu değerinde büyümeye uzanan, iş sonuçlarını Müşteri doğrudan etkileyen stratejik bir yatırım alanı olarak konumlanıyor. Bugün şirketlerde sık sorulan soru: “Müşteri Deneyimi gerçekten gelir yaratıyor mu?” Cevap çok net: Evet.

Müşteri Deneyimi: Sadakati artırıyor, tekrar satın almayı güçlendiriyor, müşteri yaşam boyu değerini (LTV) yükseltiyor, churn azaltıyor ve operasyonel maliyetleri düşürüyor. Yani müşteri deneyimi artık bir maliyet merkezi değil; doğrudan P&L’e etki eden bir yatırım. Bu gerçekliğin daha fazla marka ve marka yöneticisi tarafından kabul edilmesini bekliyoruz. 2026 yılında müşteri deneyimine yatırımların geri dönüşü (ROI) izlenen ve iş sonuçlarına doğrudan bağlanan stratejik bir öncelik haline geliyor.

3.2 Kurum İçi Sahiplenme

Müşteri Deneyimi yalnızca bir departmanın görevi olarak görülmesi yeterli değil. Gerçek başarı, tüm organizasyonun müşteri deneyimini bir bilinç olarak benimsemesiyle mümkün. Geleceğin başarılı organizasyonları, müşteri deneyimini bir “bölüm” değil, bir bilinç hali olarak içselleştiren yapılar olacaktır, olmalıdır.

Müşteri deneyimi ekipleri organizmanın hızlandırıcısı, motorun ateşleyici olabilir. Müşteri deneyimi ayrı bir başlık olmaktan çıkıp, şirketin kolektif zekâsı haline dönüşecektir.

3.3 Mikro KPI’lar ve Yolculuk Bazlı Ölçümleme

Mevcut metrikleirmizin geçerliliğğni sorgulamamız gerekiyor. Müşteri Deneyimi artık tek bir geleneksel skorla (CSAT, NPS gibi) ölçümlenmiyor; müşteri yolculuğunun tüm kritik adımlarında mikro performans ölçütleri (KPI) ile izlenerek acı noktalar ve “wow” anları ortaya çıkarılıyor; sürekli iyileştirme ve takip sağlanıyor. Yeni dönem: yolculuk bazlı mikro KPI’lar, adım adım performans ölçümü, wow anlarının ve acı noktalarının gerçek zamanlı yakalanması gerekiyor.

Bu nedenle sadece NPS ve CSAT gibi geleneksel metriklerle yetinmek mümkün değil. Müşterinin “başarma mutluluğu” ve “süreci tamamlama tatmini” gibi an bazlı göstergeler giderek daha önemli hale geliyor. Her etkileşim markanın elindeki tek fırsat olabilir.

Markaların kendine sorması gereken kritik soru:
“Bugünün ihtiyacını mı karşılıyorum, yoksa yarının beklentisini mi hazırlıyorum?”

Deneyimin Geleceği

Belki de müşteri deneyimi profesyonelleri olarak bizler uzun süredir müşteri deneyimini biraz fazla romantik bir yerden mi anlattık. Kalplere dokunan unutulmaz anlar sağlayan bir hoşluk diye mi tanımlamış olabilir miyiz?
Oysa artık müşteri deneyiminin şirket büyümesinde kritik bir motor, güçlü bir katalizör olduğunu daha net ifade etmemiz gerekiyor.

Önümüzdeki dönemde:

• Farklılaşma, anların mutluluğunda,
• Verimlilik, artırılmış insan ve yapay zekâ dengesinde,
• Büyüme, deneyim odaklı dönüşümde şekillenecek.

Faydalanılan Kaynaklar: 

Deloitte – 2025 Retail Industry Outlook, Deloitte – Tech Trends 2025, Deloitte – Consumer Trend Radar, Deloitte – The Future of Consumer Industry,

Deloitte – Contact Center Agent Experience & AI Agents,

Gartner – How to Get Started with Adaptive Experience for CX

İnsan bütün çocuklarına aynı ismi koyar mı?

Biraz geç okuma fırsatı bulmuş olsam da 21. Yüzyılda Konumlandırma kitabını henüz bitirdim. (Al Ries, Laura Ries, Simon Zhang, Meltem Heper)

Kitap, konumlandırma üzerine çok değerli bilgiler ve çarpıcı gerçek örnekler sunuyor. Lider markaların aynı marka ile kategori genişletmeye çalışması yerine yeni bir marka ile hakim olacağı yeni bir kategori oluşturmasını tavsiye ediyor. Enerji içeceğinde Red Bull, akıllı telefonlarda iPhone ve elektrikli araçlardan Tesla örneklerinin başarısını paylaşıyor. Unilever ve P&G gibi şirketlerinin neden farklı “markaları” olduğunu nasıl konumlandırmadığını çok anlaşılır bir dille aktarıyor. Diğer örnekler için lütfen kitabı okuyunuz.

Pazarlama bir savaştır, rekabetle savaş.

Aynı ürün ve hizmetleri daha iyi olma iddiasıyla sunarak rekabette kazanamaz müşterilerinizin zihinde yer edinemezsiniz. Zihinde kazanmak için farklı olmak, rakip odaklı olmanın önemi kitapta detaylı olarak aktarılıyor.

Buraya kadar keyifle okurken öyle bir noktaya geldim ki “Rekabeti göz ardı etmeyin müşterinin istek ve ihtiyaçlarına odaklanmayın” dediği satırları okudum. “Konumlandırma yaparken müşteri beklentilerini ikinci plana atın, hatta hiç göz önünde bile bulundurmayın.” satırları takip etti. Üstelik bu yaklaşım kitap boyunca defalarca vurgulanıyor.

Bu ifadeyi ilk okuduğumda oldukça şaşırdım ve zihnimde sürekli şu soru döndü:

“Gerçekten de böyle mi olmalı?” Çünkü benim için konumlandırma, yalnızca markanın zihinde kapladığı alanı değil, aynı zamanda müşteriye verilen bir vaadi temsil ediyor. Ve bir vaadin arkasını doldurabilmek tamamen müşteri deneyimi ile mümkün. Tecrübelerimden edindiğim bilgi; deneyimdeki tutarlılık ve sürdürülebilirlik varsa konumlandırmanın kendi kendine güçleneceği yönündedir.

Konumlandırmayı müşteri deneyimi tasarımının ayrılmaz bir parçası olarak görürken, kitapta bahsedilen bu kadar keskin bir “müşteriyi düşünme, beklentiyi hesaba katma” yaklaşımı bana oldukça çarpıcı geldi. Dijitalleşmenin, şeffaflığın ve sürekli karşılaştırmalı deneyimlerin olduğu bir dönemde markayı hatırlanır kılan şey yalnızca iletişimde yer almak ya da zihinde bir pozisyon kapmak değil müşterisine değer katabilmek olmalıdır.

Zihinde yer edinmek! Nasıl?

Günümüz müşterisi için konumlandırma; Hayatını kolaylaştırıyor mu? Bir değer yaratıyor mu? Verdiği sözleri deneyimde gerçekten karşılıyor mu? Deneyimde sürekliliği var mı? Müşteri o markayla temas ettiğinde örneğin dijital kanallarında alışveriş yaparken uygulamanın hızı, işlemini kolaylıkla keyif alarak tamamlayabilmesi, aldığı ürünü nasıl iade edeceğini bulabilmesi, tutarlı ve güvenilir bilgiye kolaylıkla ulaşmasıdır. Müşteri zorlanmazsa ve belirsizlik içinde kalmazsa markanın zihindeki konumu güçlenmez mi? Bu güçlenme seviyesi alışveriş sıklığı, harcama miktarı, son harcama zamanı, sepet çeşitliliği ve tavsiye skorları ile çok rahat ölçülmez mi?

Konumlandırmayı test eden şey sadece reklam değil; müşterinin deneyim anındaki gerçekliğidir. İletişimin başarısı etkileşim anındaki deneyimin başarısı ile perçinlenir.

Kısacası, müşterinin hayatına dokunmayan, beklentilerine uymayan ve deneyimde karşılık bulmayan konumlandırmanın uzun ömürlü olamayacağını düşünüyorum. Konumlandırmanın deneyimle ispatlanan bir marka vaadi olduğunu yani konumlandırmanın bir iletişim stratejisi değil, uçtan uca müşteri deneyimiyle desteklenen bir marka vaadi bütünü olduğunu düşünüyorum.

Sorum çok basit: Vaadinizi tüm temas noktalarında güvenle taşıyan bir marka mısınız?

Zeki Müren de Bizi Görecek mi?

İzleyenler bilir “Vizontele” filminde bir sahne vardır: Televizyon ilk kez kasabaya gelir. Kaymakam halka bu yeniliği anlatırken, kasabalıdan biri sorar:
“Televizyon izlerken Zeki Müren de bizi görecek mi?”

Gelecekte bir gün gelecek, tıpkı geçmişte defalarca geldiği gibi. O ilk ateş yakıldığında, o tekerlek ilk döndüğünde, o ampül ilk yandığında, ilk fotoğraf karesi çekildiğinde, bir insan sesi radyodan duyulduğunda ya da ilk televizyon yayını başladığında ve o matbaa ki – öğrenmeye hız, bilgiye yön, düşünceye ses kazandıran o matbaa- ilk çalıştığında, aslında her biri kendi zamanında büyük bir yenilik olan bu devrimler sayesinde o günler içinde gelecek gelmiş ve insanlık yepyeni bir çağa adım atmıştı.
Sonra ne oldu? Her şey normalleşti ve hayatın doğal akışı içinde bu devrimler, aslında hiç de şaşırmadığımız sıradanlıkla görevlerini icra etmeye devam ediyorlar.

Şimdi yine gelecekle karşı karşıyayız.
Bu süreci daha iyi anlamak isteyenlere, şu sıralar okumaya başladığım Mustafa Suleyman’ın “Yaklaşan Dalga” kitabını tavsiye ederim. Kitap, bugünün ve yakın geleceğin teknolojik dönüşümünü anlaşılır biçimde ortaya koyuyor. İçinden geçtiğimiz dönemin dalga gibi yükseldiğini ve bu dalganın yalnızca işleri değil, yaşam biçimlerimizi, ahlaki değerlerimizi ve politik sistemlerimizi bile yeniden şekillendireceğini savunuyor.

Spekülatif Tasarım: Geleceği Çoğaltmak

Son zamanlarda ilgimi çeken konulardan biri de spekülatif tasarım.
Bu yaklaşım, geleceği yalnızca tek bir çizgide düşünmek yerine; olası, muhtemel, olanaklı ve tercih edilen gibi farklı senaryolarla ele almayı öneriyor. Spekülatif tasarım; olası değil, olasılıkları düşünür. Tek bir senaryo üretmez, çoğul senaryolar hayal eder. Korku yaratmak yerine farkındalık, kesinlik yerine merak uyandırır.

Geleceğe doğru ufka baktığımızda, bize doğru yaklaşan veya bizim ona doğru yaklaştığımız (kim daha hızlı giderse ilk o ulaşacaktır) olası gelecek, muhtemel gelecek, olanaklı gelecek ve tercih edilen gelecekler gibi alternatifler görebiliriz. Yani aslında, tek bir gelecek yok.
Çok sayıda alternatif gelecek var. Ve bu geleceklerden hangisine veya hangilerine ulaşmak istiyorsak, tasarımlarımızı, planlarımızı, aksiyonlarımızı bugünden ona göre şekillendirmemiz gerekiyor.

Spekülatif tasarımda ilgimi çeken şey; insanı “manipüle” eden değil, “speküle” ettiren bir disiplin olması. Beyni alışıldık düşünme biçimlerinin dışına çıkarıyor; farklı bakış açıları geliştirmemizi teşvik ettiği için ilgimi çekiyor. Değişen yaşam biçimleri, ekonomik şartlar, teknoloji, kültür, alışkanlıklar ve birçok etken ile birlikte geleceğin bugünden farklı olacağı kesin. İş dünyasının daha çevik ve belirsizliklere hazırlıklı olması, eğitim sistemlerinin yeni becerilere göre evrilmesi, toplum, etik ve insanlık değerlerini yeniden tartışılması için spekülatif tasarım sadece tasarımcıların değil; her bireyin, özellikle karar alıcıların, yöneticilerin, liderlerin radarında olmalı.

Spekülatif tasarım aslında geleceği belirginleştirmek için değil; farklı senaryolarla dayanıklılık kazanmak, geleceği çoğulcu ve açık uçlu tasarlamak, sistematik düşünmeyi teşvik etmek ve net cevaplar yerine anlamlı sorular üreterek bir öngörümüzün olmasını amaçlar diyebiliriz. Bu çerçevede spekülatif tasarım; aile yaşantılarımıza, ilişkilerimize, iş hayatımıza, seyahat alışkanlıklarımıza, sağlığa, spora, alışverişe yani hayatın her alanına dokunabilir.

Gelecek için Soru Sor

Gelecek bir yerlerde bizi beklemiyor. Biz ona doğru yürüyoruz. Belki de o bize doğru geliyor.
Kim daha hızlıysa, önce o ulaşacak.

Geleceği kontrol edemeyiz. Ama ona hazırlanabiliriz. Bu yüzden spekülatif tasarım bugün için lüks değil, ihtiyaç. Bunu da en iyi; doğru soruları sorarak, farklı senaryoları düşünerek, alışılmış kalıpların dışına çıkarak yapabiliriz.

Peki Müşteri Deneyimi profesyonelleri bu değişimden nasıl etkilenecek? Perakende, turizm, sağlık ve diğer sektörlerde olası alternatif değişiklikler neler olabilir? Spekülatif tasarım, “gelecek ne olacak?” sorusunun yerine şu soruyu koyar:

“Nasıl bir gelecek istiyoruz ve ona ulaşmak için bugün ne yapmalıyız?”

Kendi profesyonel varlığımı, yılların birikimini ve müşteri deneyimi alanındaki uzmanlığımı dürüstçe sorgulayarak söylemek istiyorum ki gerçekten firmaların içinde bir müşteri deneyimi ekibine ihtiyaç var mı?

Çünkü ister ürün ister hizmet olsun, müşteri odaklı düşünme biçimi tüm kurumların, her çalışanın zihninde yer alması gereken temel bir yetkinliktir. Geleceğin başarılı organizasyonları, müşteri deneyimini bir “bölüm” değil, bir bilinç hali olarak içselleştiren yapılar olacaktır, olmalıdır. Müşteri deneyimi ekipleri organizmanın hızlandırıcısı, motorun ateşleyici olabilir.

Bireylerin işlerine, ekiplerin stratejilerine ve kurumların kararlarına nüfuz eden müşteri merkezlilik anlayışı, sadece müşteri memnuniyetini değil, aynı zamanda çalışan mutluluğunu, toplumsal itibarı ve sürdürülebilir büyümeyi de beraberinde getireceğine inanıyorum. İşte o zaman, müşteri deneyimi ayrı bir başlık olmaktan çıkıp, şirketin kolektif zekâsı haline dönüşecektir.

Önce kültür… Firmaların müşteri deneyimi ile birlikte çalışan deneyiminin de stratejik bir öncelik olduğunu kavraması gerekiyor. Müşterisine yaptığı yatırım kadar çalışanına da yatırım yapan kurumlar, içeriden dışarıya yayılan bir deneyim bütünlüğü oluşturarak gerçek anlamda sürdürülebilir başarıyı yakalayacaktır.

Hiçbir çalışanın sabah işe giderken “Bugün müşterilere zorluk çıkaracağım, işleri daha karmaşık hale getireceğim” diye düşündüğüne inanmıyorum. Aynı şekilde, hiçbir yöneticinin “Bugün ekip arkadaşlarımın motivasyonunu düşüreyim” niyetiyle güne başladığını da düşünmek istemiyorum. Hepimizin amacı, hem müşterilerimiz hem de birlikte çalıştığımız insanlar için daha iyi bir gün inşa etmek olduğu taraftan hayata bakıyorum. Her zaman ve her daim sağlam temelli bir kurum kültürü oluşturmak adanmış çalışanlar ile yolda yürümemizi sağlayacaktır.

Yıllardır bu alanda çalışan biri olarak şunu gönül rahatlığıyla söyleyebilirim:

Gelecek, insan merkezli düşünen, insan gibi hisseden, insan gibi davranan organizasyonların olacak. Her şeyin otomatikleştirilebildiği bir çağda, fark yaratanlar: insan dokunuşudur, empatidir, sezgidir, bağ kurabilmedir ve anlam yaratabilmedir. Bunlar yalnızca insanın insana armağanıdır.

Müşteri Deneyimi ekipleri olarak uzaya füze fırlatmıyoruz… ama belki de daha büyük bir şeyi hedefliyoruz: Kalplere dokunmayı, zihinleri dönüştürmeyi, daha insani bir gelecek inşa etmeyi, bağ kurarak süreklilik sağlamayı ve tabii ki gelir artışına katkı sunmayı.

Her firmanın dinamikleri farklıdır. Yönetim şekli, yönetimin sahip olduğu vizyon, çalışanlar, çalışanların firma ile olan ilişkisi, kurumun kültürü, organizasyon yapısı, firmanın gelecekten beklentisi, finansal gücü, finansal gücünü nasıl ve ne için kullandığı vb.

Ancak esas olan birşey var ki tüm kurumlar kururken ortak nokta uzun süreli müşteri bağlılığı sağlayabilmek. Müşterilerini mutsuz etmek için kurulan bir firma siz hiç duydunuz mu? Ben duymadım.

Müşteri Deneyimi için neler yapılabilir hangi projeler ile başlarsak şirket içinde farkındalık yaratırız ve ilerleme kaydedebiliriz diye sorunlar için ilham vereceğini umduğum proje firkilerini ekli sunumumda paylaşıyorum.

 

Detayları için bana ulaşabilirsiniz. Müşteri Deneyimi

Ekim 2017

 

Müşterinin sesini şirket içine taşımak demek tonlarca datayı şirket içinde taşımak demek değildir. Başrılı bir müşterinin sesi çalışması için kalitatif ve kantitatif çalışmaların birlikte harman edilmesi gerektiğine inanıyorum.

Müşteriler hakkında onlarca dataya onların ayak izlerinden ulaşabiliyor anlamlandırabiliyoruz. Anlayamadıkalarımız için CATI, CAWI veya mobil araştırma yöntemleri ile kantitatif çalışamalar yapıp elimizdeki datayı zenginleştirebiliyoruz. Speech Analitcs çalışamaları ile derinleşebiliyoruz.

Ancak bazı kitleler var ki onları kantitatif çalışmalar ile çözmemiz pek mümkün değil. Örneğin kurumsal müşteriler bireysel müşterilerden daha farklı bir yapıya sahiptirler. Ürünü alma kararı veren ile kullanan kişiler çoğu zaman farklılık gösteriyor. Yani biz buna şirketin yetkilisi ve şirketin kullanıcısı diyoruz. Bunun dışında genel bireysel kulanıcı kitlesinin davranış şekilleirni ve beklentilerini kantitatif çalışmaların yorumlama için yetersiz kaldığı bir çok alan olabiliyor.

İşte tam bu noktada ya da en doğru anda kalitatif çalışmaları devreye almalıyız. Başında ortasında , sonunda veya hem başında hem de sonunda kalitatif çalışmalrın etkisine çok inanıyorum. En favori olan çalışmalar her ne kadar tartışmalı bir çalışma olsada focus grup ayrıca indepth interview, in-store observastion çeşitli etnografik çalışmalar show me, gölge gözlem vb. Tüm bu çalışmaların harmanlandığı müşteri deneyim harita tasarımları. Tam bir orkestrasyon içinde yapılırsa ve düzenli oalrak hayata geçirilirse gerçek bir müşterinin sesi çalışmasından bahsedebiliriz.

Müşterilerinizin gerçekten ne düşündüklerini anlamak için tek bir kanaldan gelen verilere bakmak çok da doğru değil. Örneğin sadece NPS sonuçlarına bakarak bir işletmenin müşteri memnuniyeti konusunda başarılı olduğu sonucuna ulaşılamaz.

NPS en popüler memnuniyet takip metriki ancak sadece NPS veya sadece müşteri memnuniyet skorunu (CSI & CSAT) takip etmenin yeterli olmadığını düşünüyorum. Eş zamanlı olarak güven skoru ve müşteri efor skorunununda takip edilmesi anlamlı olacaktır. Kanal ve sürecin kendi içindeki NPS, NTS, CSI, CES skorunu takip ederken diğer kanal ve süreçler ile de karşılaştırmalı olarak bakmak çok daha verimli geri bildirimler sağlayacaktır.

Duygusal bağ kuralım, güzellikler yapalım müşterilermize, özel günlerini muhakkak kutlayalım, hep aklımızda olduklarını hissettirelim. İşte hepsi bu mu??!!

Müşteri Deneyimini açıklamaya çalışan bu ifadeler dinleyeciler için keyif verici gelsede aslında çözülmesi gereken çok daha kritik konular var. Daha gerçekçi daha uygulanabilir optimum seviyesinde işlere ihtiyacımız var.

Öncelikle şirket bu işe para harcayacağını bilmeli. Tabi ki bütçeleri heryere dağıtmayacağız ama yıllık bütçemizden bir miktar parayı akıllıca tamamen bu iş kullanmalıyız. Ayrıca tüm yaptığımız işlerde, hayata geçirdiğimiz projelerde, yeni bir süreci veya iş akışını devreye alırken müşteri deneyimini olumlu yönde etkileyecek her türlü aktiviteden de vaz geçmemiz gerekiyor. Yani süreci biraz uzatalım ama daha az para ile yapalım dememek gerekiyor.

Para işine şirketin üst düzey yöneticileri karar vereceği için onları çok güçlü argümanlar ile ikna etmemiz gerekiyor. Aslına ikna etmek için uğraşmamamız gerekiyor zaten onlar bu işe gönüllü olması gerekiyor. O yüzden bir numaraya bunu alıyorum. Patron bu işe gönüllüyse herşey çok daha güzel, kolay ve kalıcı olur.

Kolay olur diyince her istediğimiz bir parmak hareketi ile olmayacak elbette. Şirketteki tüm ekipler aynı düşünce etrafında birleştirmek en önemli mücadele konusu.