Ercan Kalit’in Notlarından;
2017 Müşteri Deneyimi Yönetimi Trendleri
Walker’ın yayınladığı son “Customers 2020” araştırma sonuçlarına göre “müşteri deneyimi” markalar için ürün ya da fiyattan daha öncelikli bir ayırt edici unsur olacak. Yine Gartner’ın yaptığı araştırmaya göre önümüzdeki 5 yıl şirketlerin birinci önceliğinde Müşteri Deneyimi Yönetimi olacak. Sonuçlar, araştırmaya katılan şirketlerin %50’sinin 2017 ve 2018’de “müşteri deneyimi” yatırımlarını arttıracağını ortaya koyuyor.
Şirketlerin “müşteri deneyimini” ana stratejileri haline getirmelerinin en temel nedeni: yapılan bir çok araştırmanın ortaya koyduğu gibi Müşteri Deneyimi ile Müşteri Sadakati, Müşteri Mutluluğu ve Satış arasında pozitif yönlü bir ilişkinin olmasıdır.
Müşteri Deneyimi, en temelde müşterilere dokunduğunuz tüm temas noktalarında onlarla kurduğunuz ilişkiler sonunda oluşan algılarının ve hissettikleri duygularının bütünüdür. Müşteri Deneyimi Yönetimi ise; iş süreçlerini yönetmekten bu süreçlerdeki “duyguyu” yönetmeye geçişi ifade eder. İçeriden dışarıya bakış açısı olarak adlandırdığımız “merkeze şirketinizi” alma bakış açısını tersine çevirip, dışarıdan içeriye bakış açısı ile “merkeze müşterinizi almak” ve buradan hareketle tüm süreçlerinizi yeniden inşa etme anlayışına geçişi anlatır.
Hala birinci gündem maddeniz “müşterileriniz” değilse, kendinize “müşterilerimiz bu süreçlerde bizimle olan ilişkilerinde nasıl bir duygu yaşıyorlar?” diye sormamışsanız 2017’deki ilk yönetim kurulu toplantınızı bu soruya ayırmanızı öneriyorum. Sektörünüz ne olursa olsun şirketlerin büyük çoğunluğunun kendilerini “hizmet sektöründeyiz” diye tanımladığı “müşteri çağında” ihtiyacınız olan farklılaşmanın ve müşteri sadakatinin anahtar unsuru müşteri deneyimi yönetimidir.
Birçok uluslararası danışmanlık ve araştırma kuruluşlarınca ortaya konan 2017 yılı müşteri deneyimi trendlerini, ülkemizdeki mevcut müşteri deneyimi anlayışını da düşünerek sizler için 10 başlıkta toparladım. 2017 planlarınız için yol gösterici olmanızı dilerim.
Müşteri Deneyimini Tasarlamak
Siz yönetmezseniz de hatta gündeminizde olmasa bile müşterileriniz sizinle olan mevcut ilişkilerinde bir deneyim yaşıyorlar. Bu deneyim 1-10 ölçeğinde; 1:Hayal kırıklığı yaratan bir deneyim de olabilir, 10:Hayranlık uyandıran bir deneyim de. Ya da en iyimser ifade ile 7-8 bandında Sıradan bir deneyim yaşıyordur. Müşteri deneyimi yönetiminin ilk evrelerindeki şirketler deneyimin ve duyguların önemini farkedince öncelikle mevcut deneyimin olumlu olması yönünde çaba ortaya koyarlar. Bu anlaşılır olmakla birlikte yeterli değildir.
Deneyim ekonomisinin güçlü oyuncuları mevcut deneyimi iyileştirmekle yetinmezler, müşteri deneyimlerini bizzat tasarlar. Çekirdek ideolojilerine uygun olarak yaşatmak istedikleri duyguyu merkeze alarak tüm temas noktalarını kapsayacak şekilde deneyim kurgusunu oluşturup tasarımını yaparlar. Tıpkı bir oyun sahneler gibi, hem oyunun ana hikayesini (deneyimin ana teması) senaryoları, alt senaryoları, oyuncuları (çalışanlar) rolleri tasarlarlar.
Müşterinin Sesini Duymak
Müşteri deneyimi yönetimi için en kritik konulardan birisi müşterinin sesini duymak ve çeşitli kanallardan elde edilen verileri anlamlı hale getirerek deneyim yaratmak için kullanmaktır. Günümüzde müşterilerin sesini eğer dinlemeye niyetliysek birçok farklı kanaldan duyabiliyoruz. Şirket içi kaynaklar, sosyal medya, web sitemiz, call center vb. birçok kanaldan akan verileri müşteri bazında anlamlı hale getirmek ve bu anlamlı bilgileri deneyim sahnesindeki oyuncuların (çalışanlar) kullanımına sunmak ve müşterilere unutulmaz deneyim yaratmakta kullanmak en öncelikli konuların başında geliyor.
Bu alandaki teknolojik çözümler oldukça fazla ve giderek de artmakta. Topladığınız bu verileri satış ve pazarlama odaklı kitlesel kampanyalarda kullanmaktan önce müşterilerimizi tanımak ve onlara yaşatacağımız deneyimde nasıl kullanabileceğinizi düşünmemiz gerekiyor. Teknolojinin yaygınlaşmasına paralel müşteriler eskiye oranla bir çok dijital iz bırakıyorlar. Aynı zamanda müşteri geri bildirimlerini bırakmakta eskiye oranla daha rahat ve cesurlar.
Gartner’ın araştırmasındaki önemli bulgulardan birisi de şirketlerin büyük çoğunluğunun 2017 öncelik listesinde müşteri geri bildirimleri var. Geri bildirimler mevcut sunduğumuz deneyimi ölçümlemek, zenginleştirmek ve gerekli olduğunda yeniden tasarlamak konularında ihtiyacımız olan kritik bilgileri bize sunarlar.Geri bildirimleri sadece şikayet yönetimi odağından çıkarıp deneyim odağında yeniden ele almak gerekiyor.
Teknolojiyi Müşteri Odaklı Kullanmak
Teknoloji geçen yıllarda olduğu gibi önümüzdeki yıllarda da müşteri deneyimini etkilemeye ve şekillendirmeye devam edecek. Hatta öyle uygulamalarla karşılaşmaya başladık ki başlı başına bir dijital deneyimden bahsedebiliriz. En uç noktada insansız bir müşteri deneyimi yaratan girişimler var. Amazon’un deneme aşamasındaki insansız mağazaları, Virgin’in insansız otel konsepti gibi girişimler teknolojinin uç noktadaki uygulamaları olarak müşteri deneyimini yeniden düşünmemize neden oluyor.
Siri ile popülerleşen sesli arama ya da örneklerini sık sık görmeye başladığımız Chatbot’lar sanal zekanın gelişimine paralel dijital dünyada deneyimler yaratmak noktasında yeni fırsatlar sunuyor. Birçok araştırma şirketinin üzerinde hemfikir olduğu trendlerin başında sesli arama ve chatbotların kullanımının yaygınlaşacağı var.
Henüz chatbot aşamasında değilsek bile, Akıllı telefon ve tabletlerin kullanımı hızla artarken dijital müşteri deneyimi için mobil sitemiz ve aplikasyonlarımız öncelikle odaklanmamız gereken alanlar olmalı.
Çoklu Kanallarda Tutarlı Deneyimler İnşa Etmek
Günümüzde markalar müşterileriyle offline ve online çok farklı kanallar üzerinden etkileşimde bulunuyor. Aberdeen Group Inc.’ın araştırmasına göre çoklu kanal yönetiminde etkin bir stratejiye sahip şirketler olmayanlara oranla 2 kat daha fazla müşterilerini elde tutma şansına sahipler. Yine Gartner’ın araştırmasında öne çıkan başlıklardan birisi de çoklu kanalların uyumlu hale getirilmesi.
Birçok şirket sektörlerindeki gelişmeye paralel bilinçli ya da bilinçsiz kendilerini çok kanallı bir yapının içinde buldular. Kanal sayısı arttıkça, her bir kanal bağımsız yapılar olarak evrildiler ve büyüdüler. Birçok şirket doğal bir içgüdü ile operasyonel verimlilik ve maliyet odaklı bir yaklaşımla işleri bu kanallara dağıttılar. Bir mağazaya ya da banka şubesine gittiğinizde X işlemini yapmak için çağrı merkezini aramanız gerektiğini söylediler. Her kanalın kendine özgü dinamikleri ya da maliyetler bunu gerektiriyor gibi gözükse de bu parçalanmış yapı her kanalda farklı deneyimlerin yaşanması sonucunu doğurdu.
Müşteri deneyiminin önemli dinamiklerinden birisi bütünsel olmasıdır. Siz istediğiniz kadar parçalayın müşteriler bu parçaların herhangi birinde olumsuz bir deneyim yaşarlarsa bunu markanın bütününe mal ederler. Hattınız çok iyi çekiyor ve tarifeniz gayet avantajlı olabilir ama eğer telefon operatörünüzün çağrı merkezi sizi üzmüşse büyük olasılıkla hattınızı taşıyacaksınızdır.
2017’nin önemli başlıklarından birisi de bu çoklu kanalları uyumlulaştırmak, müşterilerin tüm kanallarda tek bir deneyimi yaşamasını sağlamak olacaktır. Tüm kanallarda tutarlılığı sağlamak öncelikli hedefimiz olmalı.
Kolaylaştırmak
Müşteri 3.0’ın öncelikli beklentilerinden birisi markayla kuracağı etkileşimlerin kolay olmasıdır. Kolaylık unsuru, “çaba metriği” olarak son yıllarda müşteri deneyim ölçümleme sistematiğinde kendine yer buldu. Bir çok araştırma şirketi “çaba metriğinin” deneyim ölçümlenmesinde ki ağırlığının artacağını öngörüyor.
Müşterilerle olan süreçlerinizi “çaba metriğine” göre gözden geçirmeliyiz. Hizmetlere ulaşmaları ne kadar kolay? Genelde konu ürün ya da hizmeti satmaksa tüm şirketler “kolaylaştırma”konusunda çok başarılı. Ancak satın aldıktan sonra bu ilkeyi birçoğu ihmal ediyor. Satış sonrası müşteri süreçleri o kadar da kolay değil. Müşteriler birçok çözüme ulaşmak konusunda “satın alırken kinden çok daha yüksek bir çaba” göstermek zorunda bırakılıyor.
Müşterilerle temas ettiğiniz her noktada mevcut işlemleri nasıl daha fazla kolaylaştırabilirsiniz? 2017 için güzel bir gündem maddesi!
Kişiselleştirmek
Birbirine benzeşen ürün ve hizmet bolluğunda piyasalar küreselleşirken müşteriler ise aksi yönde bireyselleşme eğilimdeler. İletişim devrimi ile sınırların kalktığı dünyada müşteriler bu kalabalık içinde herhangi biri olmak istemiyorlar. Kendi varlıklarının tanınmasını istiyorlar. Kendilerini özel hissetmek, ürün ve hizmetleri kullanarak kendilerini ifade etmek istiyorlar. Anonimleşme ile bireyselleşme arasındaki çelişkinin çözülmesi için ürün ve hizmetlerimizin kişiselleştirilmesi gerekiyor.
Kişiselleştirme, müşterilerin bireysel istek ve beklentilerine göre ürün ve hizmetleri farklılaştırmak demektir. Bu en uç noktada tamamen kişiye özel bir ürün veya hizmet sunmak olabilirken genelde standart bir ürün ve hizmetin kişiye özel dokunuşlarla farklılaştırılarak kişiselleştirilmesi şeklinde de olmaktadır.
Kişiselleştirme için öncelikle müşterilerin kişisel tercihlerini, ilgi ve isteklerini öğrenebilmemiz ve çalışanların kullanımına sunmamız gerekir. Bu ise müşterinin sesini duymayı ve teknolojiyi etkin kullanmayı gerektiriyor.
Satmaktan Önce İlişki Geliştirmeye Odaklanmak
Müşteri deneyimi yönetiminin özünde müşterilerimize birşeyler satmaktan önce onlarla kurduğumuz etkileşimde hayranlık uyandıran bir deneyim sunma anlayışı yatar. Odağa “satışı” değil müşteriyi alır. Satış ve kar müşteri deneyiminin doğal bir çıktısı olarak görülür.
Deneyim ekonomisinin güçlü oyuncuları mağaza ve şubelerini ürünlerini sattıkları bir yer olmaktan çıkarıp müşterilerle ilişkilerini geliştirebilecekleri bir yer olarak konumlamaya başladılar.
Bu eksende offline temas noktalarını 2 önemli kriteri zenginleştirmek için kullanıyorlar, kişiselleştirme ve eğitim (bilgi/çözüm sunma).Bir çok marka için çağrı merkezleri en sorunlu temas noktası iken Zappos çağrı merkezindeki hayranlık uyandıran uygulamaları ile müşteri deneyiminin parlayan yıldızlarından biri olmayı başarabildi. Tüm bunların arkasında yatan anlayış önceliği ilişki geliştirmeye vermektir.
Çalışan Deneyimini Geliştirmek
Çalışan deneyimi ve müşteri deneyimi bir elmanın iki yarısı gibidir. Çalışanlarınızın gönlünü kazanmadan müşterilerinizin gönlünde taht kurmak neredeyse imkansızdır. Deneyim ekonomisinin güçlü oyuncuları bunu çok erken farkettiler ve müşteri deneyimi kadar çalışan deneyimine de odaklandılar.
Maalesef ülkemizdeki en sorunlu alanlardan birisi çalışan deneyimi. Mevcut ekonomik koşullar, işsizlik oranları bir çok şirketin çalışan deneyimine gönülsüz ya da bilinçsizce yaklaşmasına zemin hazırlıyor. Müşteri deneyimi konusunda istekli ve coşkulu şirketlerin bile iş çalışan deneyimine gelince aynı coşkuyu göstermediklerini üzülerek görüyorum.
Bazılarının hoşuna gitmeyecek belki ama çalışanlarınıza rağmen, hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi yönetimi yapmanızın bir yolu henüz bulunmadı. Eğer ki deneyim dünyasına adım atmayı düşünüyorsanız ki tüm global araştırmalar artık bunun bir tercih olmadığını orta vadede zorunlu bir süreç olduğunu ortaya koyuyor, çalışanlarınızın mutluluğunu en az müşterilerinizin mutluluğu kadar önemsemeniz gerekiyor. İnsan kaynakları fonksiyonunun çalışan deneyimi yönetimine doğru evirilmesi, bazı şirketlerde “C..” seviyesinde çalışan deneyimi yöneticilerinin olması bunun göstergelerindendir.
Çalışan deneyimi yönetimi için öncelikle mevcut şirket kültürünün “insan odaklı” bir bakış açısıyla gözden geçirilmesi, genel merkez duvarlarına astığımız “adalet, içtenlik vb” fiyakalı değerleri tüm şirket uygulamalarında koşulsuz hayata geçirmeniz gerekiyor.
Müşteri Deneyimi yönetimi “müşteri odaklı” olmaktan bir adım ileri giderek “insan odaklı”olmayı gerektirir. İnsan odaklı olmak, hem müşterileriniz hem çalışanlarınız hem de tedarikçileriniz için kısa vade de olmasa bile uzun vade de doğru yolu size gösterecektir.
Müşteri Deneyimindeki 7 Günah
“Müşteri Deneyimi ” (CX:Customer Experience ) kavramının popülaritesi arttıkça, müşteri deneyimi yolculuğunun birbiriyle zorunlu ilişkide olan adımlarının gözardı edildiği uygulamalara ve söylemlere şahit oluyoruz.
“Müşteri Hizmetleri” ya da “Müşteri İlişkileri” yerine daha havalı ya da popüler olduğu için “Müşteri Deneyimi” sözcüklerini koymak bizleri deneyim ekonomisinin bir oyuncusu yapmayacaktır.
Birincisi siz “müşteri deneyimi” olgusunu gündeminize alsanız da almasanız da her gün müşterilerinize bir deneyimi yaşatıyorsunuz. Bu deneyim Hayal kırıklığı yaratan bir deneyim de olabilir, Sıradan bir deneyim ya da Hayranlık uyandıran bir deneyim de.
Önemli olan ise “iyi bir deneyimi umut etmek” değil bu deneyimi tasarlayan ve de sürdürebilir şekilde yöneten bir şirket olmaktır.
İkinci husus ise müşteri deneyiminin şirketin bütün faaliyetlerinin sonucu oluştuğudur. Pazarlama söylemlerinizde ya da kurumsal iletişiminizde “mış gibi” yaparak deneyim oyuncusu olamayız. Müşteriyle temas eden tüm birimlerin deneyimin inşasında rol aldığını unutmamalıyız.
Hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi tasarlamak, sunmak ve bu süreci ustalıkla yönetmek için aşağıdaki 7 kritik hatadan sakınmanız gerekiyor.
1-Temel Amaç ve Değerlerin Belirsizliği
Bir şirketin temel amacı kısaca varlık nedeni olarak tanımlanabilir. Müşterilerin dünyasında ne anlam ifade ettiğiniz, NE yaptığınızdan çok bunu NEDEN yaptığınızla ilgilidir. Temel değerleriniz ise faaliyetlerinizde tüm şirkete yön veren rehber ilkelerdir.
Temel Amaç ve Temel Değerlerin bileşiminden oluşan Çekirdek İdeolojinin belirsizliği iki şekilde kendini gösterebilir. Birincisi ve en kötüsü şirketin tepe yönetimi için bile çekirdek ideoloji belirsiz olabilir. İkinci görünümü ise tepe yönetimin sahip olduğuna inandığı çekirdek ideolojinin şirketin bütün birimlerince bilinmemesi ya da sahiplenilmemesidir.
Bu hatanın tespiti için samimiyetle şirketin kendisine şunları sorması gerekir: Şirket olarak neyi neden yapıyorsunuz? Faaliyetlerinizde tüm şirkete yön veren temel değerleriniz neler ve bu değerler sadece duvarları mı süslüyor yoksa çalışanlarınızın gönlüne mi yazılı? Çalışanlarınız hangi idealin parçası olduğunu, neye hizmet ettiklerini biliyorlar ve bu ideali sizinle paylaşıyorlar mı?
2-Sistemi İçeriden Dışarıya Doğru Kurgulamak
İçeriden dışarı paradigması kısaca, tüm iş süreçlerini odağa şirketin kendisini alarak dizayn etmektir. İş dünyası yıllarca bu paradigmaya göre iş dizaynları yapmıştır. İş süreçleri şirket içi kuralların “olması gerekenlerine” göre dizayn edilip daha sonra da müşterilerin bu süreçlere adapte olmalarını bekledik hatta bazen zorladık.
Müşterilerle yüz yüze gelen ön cephe çalışanlarının yanlış dizayn edilmiş iş süreçleri yüzünden yaşadıkları sıkıntıları ise işlerinin olağan bir parçası olarak gördük. Yetmediğinde de sürecin olağan bir yan çıktısı olarak kabul ettiğimiz müşteri memnuniyetsizliklerini ve şikayetlerini yönetmek için de ayrı birimler oluşturduk.
Müşteri deneyimi yönetimi bu paradigmanın tersine çevrilmesini temel bir ilke olarak kabul eder. Deneyim dünyasında işler dışarıdan içeriye doğru kurgulanır. İş tasarım sürecinin odağında “Müşteri” vardır. Yola müşterinin dünyasından, onun arzu ve beklentilerinden çıkılır.
Bu paradigmayı hayata geçirmek için öncelikle müşterinin dünyasını çok yakından tanımamız ve faaliyetlerinize müşterinin gözünden bakabilmeniz gerekir. Müşterinin beklentileri ile şirket politikalarının uyumlulaştırılması ise oldukça ustalık isteyen zorlu bir süreçtir.
3-Yavaş ve Zorlaştırıcı İş Süreçleri
İçeriden Dışarı paradigmasının doğal çıktılarından birisi kabaca şirket içi bürokrasi diyebileceğimiz bir yapının zamanla yerleşmesidir. Sistem tasarımına kafa yormak istemeyen şirketler genelde her yaşanılan kritik olay sonrası sürece bir kural daha ekleyerek müşterinin karşısına yeni bir bariyer daha koyarlar.
Bazen de müşterilerin hayatlarını zorlaştıran kuralların arkasında başka bir departmanın istekleri çıkar. Müşterilerin %1’nin yaşadığı bir durumdan hareketle koyulan mantıklı kurallarla geri kalan %99’nun hayatını zorlaştırdıklarını fark etmezler ya da umursamazlar.
Müşteri 3.0‘ın şirketlerden beklentileri tartışmasız şekilde hız ve hayatlarını kolaylaştırmasıdır. Yavaş işleyen ve müşterilerin hayatlarını zorlaştıran iş süreçleri hayal kırıklığı yaratan bir deneyim yaratmakta oldukça hızlıdır.
Yanlış tasarlanmış iş süreçleri, her gün o süreçlerin içinde müşterilerine hizmet sunan çalışanların deneyimini de olumsuz etkileyecektir. Müşterilerle sık sık karşı karşıya gelecekler, gerçekten inanmadıkları bir süreci savunmak zorunda kalacaklardır.
Bunun müşterilerde yaratacağı hayal kırıklığı kadar çalışanlarda yaratacağı mutsuzluk ve iş tatminsizliğini de göz önüne almalıyız.
4-Birbirinden Kopuk Temas Noktaları
Temas noktaları müşterinizin şirketinizle temas ettiği tüm noktalardır. Bir mağaza için mağaza vitrini, mağaza içi görseller, kapıdaki güvenlik, satış danışmanları, kabin görevlileri, kasa vb. müşterinin temas ettiği tüm noktalar. Temas noktalarının bazıları müşterinin yaşayacağı deneyim üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Bu türden temas noktalarına Kritik temas noktaları diyoruz.
Deneyimin bütünselliği gereği tüm temas noktalarının hedeflenen deneyime katkı sağlaması gerekir. Bunun içinse öncelikle yukarıda bahsettiğimiz çekirdek ideolojiden hareketle “deneyimin ana temasının” belirlenmiş olması gerekir.
Şirket olarak müşterilerimize nasıl bir deneyim yaşatmayı hedefliyoruz? sorusunun cevabı “iyi bir deneyim olsun” değildir.
Markayla özdeşleşecek ve sizi rakiplerinizden ayırt edecek ve müşterinin fark edebileceği bir deneyim temasının belirlenmesi gerekir. (örneğin Apple için bu tema “hayatları zenginleştirmektir”).
Belirlenen temanın tüm temas noktalarında yaşatılması adeta tüm şirketin deneyim sahnesinde tek bir oyunu sergilemesi gibidir. Bu oyunda her çalışanın bir rolü vardır. Bazısı baş roldedir bazısı figüran olabilir ama oyunun hayranlık uyandırması için figüranın bile rolünü en iyi şekilde sergilemesi gerekir.
Yaygın olarak Silolaşma olarak adlandırılan bu kopukluk, birimlerin odağında müşterilerin olmamasından kaynaklıdır. “Müşteri” tüm şirketi tek bir odakta toplayacak olan yegane unsurdur çünkü tüm şirketin varolma nedenine hayat veren temel unsur müşteridir.
5-Duyguların Gücünü Hafife Almak
“Homo Economics” mitini bilenler bilir, insanın rasyonel bir varlık olduğu ve her daim aklıyla çıkarlarını maksimize edecek şekilde seçimler yaptığına dair görüş. Uzun yıllar iktisada ve oradan hareketle iş dünyasına özellikle de satış ve pazarlama dünyasına uzun yıllar egemen olan bir görüştür. Ürün özelliklerinin ve faydalarının hem reklamlarda hem de satış söylemlerinde baş tacı edilmesi bu görüşün bir uzantısıdır.
Beyin üzerine bilgilerimiz arttıkça ve nöro-ekonomi denilen bir disiplinin ortaya koyduğu sayısız çalışmayla artık biliyoruz ki insanın seçimlerinde duygusal beyin diye adlandırdığımız orta beyin bölgesinin de ciddi etkileri var. Hatta tamamen kontrolümüz dışında olan ve sürüngen beyin dediğimiz alt beyin bölgemiz bile sürece sıklıkla dahil olabiliyor.
Rasyonel insanı tahtından indirip yerine duygusal insanın geçirilmesi hatta daha da ileri giderek “beyindeki satın alma düğmesinin keşfedildiği” aşırılığını/bilim dışılığını bir kenara koyarsak, deneyim dünyası için önemli olan seçimlerin ve yaşanılan deneyimin sadece bilişsel olmayıp duygusal bir boyutunun da olduğunu bilmektir.
Duyguların önemini pazarlamacılar hızla kavradılar ve duygu temalı reklamları bolca seyreder olduk. Ancak şirketlerle temas ettiğimiz diğer noktalarda aynı duygunun yaşatılmadığını sıklıkla gözlemliyoruz. Oysa müşterilerinize yaşattığınız deneyimin gerçek sahnesi reklamlarınız değildir.
Reklamlar sahneleyeceğiniz deneyimin bir tanıtımı gibidir. Birçok şirket ve marka için durum maalesef etkileyici fragmanlar sonrası seyredilen sıkıcı filmlere benziyor.
6-Çalışanları Gözardı Etmek
Çalışan deneyimi ile müşteri deneyimi adeta bir elmanın iki yarısı gibidir.
Çalışanların mutlu olmadığı bir şirketin hayranlık uyandıran bir deneyim yaşatması (uzun vadede) neredeyse olanaksızdır.
Deneyim ekonomisinin öncü şirketlerinin tamamında çalışan deneyimi müşteri deneyimi kadar önemseniyor ve aynı ilkelerle ele alınıyor. Müşterilerinde hayranlık uyandırmak kadar çalışanlarında da hayranlık uyandırmanın yollarını arıyorlar.
Çalışanları gözardı etmek müşteri deneyiminin 7 ölümcül günahından en tehlikeli olanıdır. Çünkü insan etkileşiminin deneyim üzerinde belirleyici gücü çok yüksektir. Bir oyun düşünün harika bir senaryo yazılmış, sahne mükemmel şekilde dekore edilmiş ama sahnedeki oyuncuların isteksiz ve mutsuz şekilde kötü bir oyunculuk sergilediklerini hayal edin.
Kötü haber şu ki, sosyoekonomik koşulların yarattığı işini kaybetme korkusu ile yaratılan korku ve kontrol kültürü oyuncuların her gün o sahneye çıkmalarını sağlayacaktır ancak gözlerinde içten bir gülümseme ve gönüllerinde samimi bir coşkuyla hayranlık uyandıran bir oyun sahnelemeye yetmeyecektir.
Hayranlık uyandıran bir deneyim için öncelikle şirketiniz için doğru insanları işe almalı daha sonra bu insanları yeteneklerine göre sürekli eğitmeli ve sizinle çekirdek ideolojinizi paylaşacak ve tutkuyla çalışmalarına devam edecek bir çalışan deneyimini sunmalısınız.
7-Müşterinin Dünyasına Yabancılaşmak
Daha yolun başında müşterinin dünyasına yabancı olan şirketler için söyleyecek pek bir sözümüz yok. En iyi ihtimalle sıradan bir deneyim yaratıp zamanla da onların yakın gelecekte yok olup gideceklerini söylememiz yeterli olacaktır. Burada daha çok ele almak istediğimiz müşteri deneyimi yönetimini ciddiye alan, yola doğru ilkelerle çıkan ama zamanla müşterinin dünyasına yabancılaşan şirketler.
Müşterilerin sesini her daim ama her daim duymak ve duyduğumuz sesin gerçekten ne dediğini doğru yorumlayıp anlamak ve gerekli ise sunduğumuz deneyimi buna göre yeniden tasarlamamız gerekir.
Müşterilerin seslerini artık bir çok farklı kanaldan duyabiliyoruz. Doğrudan şirketlere ya da sosyal medya ile milyonlara seslerini duyurabiliyorlar. Bu kanal çeşitliliği ve bilginin hızla yayılması şirketlerin müşterilerin sesini doğru hızda duymasını, anlamlandırmasını ve gerekli aksiyonları almasını oldukça zorlaştırmaktadır. Bazen şirketler kendi iç sistemlerinde durumu fark edip anlayıp doğru tepkiyi verinceye kadar çoktan iş işten geçmiş olabiliyor.
Sıklıkla görülen bir diğer yabancılaşma türü de büyümenin getirdiği yabancılaşmadır. Müşterilerine yaşattığı mükemmel deneyimlerle hızla büyümeye başlayan bazı şirketlerin odağını büyüyen operasyonlara kaydırması ya da hazırlıksız yakalanıp mecburen operasyon girdabının içine çekilmesini gözlemliyoruz.
Müşterilerin kalbinde yer edinmelerini nelerin sağladığını unutup, baştaki müşteri odaklarını kaybedip, büyümelerinin ana motorunu kapatıp, serbest uçuşa geçiyorlar. Ulaştıkları yükseklik bir süre daha havada kalmalarını sağlasa da kaçınılmaz son elbet karşılarına çıkmaktadır. İrtifa kaybetmeye başladıkları zaman ya suçu ekonomiye ya piyasa şartlarına ya da rakiplerin fiyatlarına atacaklardır.
Müşterinin dünyasına yabancılaşmanın bir diğer türü de “büyümenin yan etkilerinden olan kibir” yüzünden yaşanan yabancılaşmadır. Genel merkezlerdeki çok yüksek katlardaki ofislerinde sahadan ve müşterilerinden uzaklaşmış ve dünyayı sadece verilerle yorumlayan tepe yönetimden başlayan bu kibir dalga dalga ön cephe çalışanlara kadar bulaşacaktır.
Müşterinin sesini duymak ve anlayıp aksiyona dönüştürmek sürdürülebilir bir hayranlık deneyimi için çok kritiktir. Hem deneyimin sürdürülmesi hem mevcut deneyimin müşteri görüşleriyle zenginleştirilmesi hem de müşterilerde sarsılmaz ve derin bir bağlılık yaratmanın en önemli adımlarından biridir.
Müşteri 3.0
“Müşteri Deneyimi Yönetimi”, daha havalı adıyla CEM (Customer Experience Management) sadece, eskinin müşteri ilişkileri departmanlarının adını değiştirerek ya da bu alanda çalışanların unvanlarını uyarlayarak hayata geçirebileceğiniz bir disiplin değil. Deneyim ekonomisinin kalıcı bir oyuncusu olmak için “Müşteri” ve “Deneyim”kavramlarını derinlemesine anlamamız ve tüm iş süreçlerimizi bu kavramlara göre yeniden kurgulamamız ve dizayn etmemiz gerekiyor.
Bu yazımızda Deneyim ekonomisinin kilit unsurlarından biri olan “Müşteri” kavramındaki değişimleri irdeleyeceğiz. “Müşteri” kavramının bu yeni dünyadaki anlamını ayırt edebilmek için pazarlamanın, web dünyasından ödünç aldığı popüler “3.0” benzetmesini kullanacağız.
Müşteri 1.0
Müşteri 1.0 dünyasında hem bilginin şirketlerin tekelinde olması hem de ürün ve hizmetlerdeki kısıtlılığa karşın talepteki bolluk nedeniyle güç tamamen şirketlerin elindeydi. Birbirleriyle iletişimleri olmayan müşteriler şirketler karşısında bireyler olarak güçsüz ve pasif bir konumdaydılar. Şirketler tarafından kendilerine dayatılan ürün ve hizmetleri çok da sorgulamadan kabul etmekten başka seçenekleri de yoktu. Şirketlerin gündemlerinde müşteriler değil ürünler ve üretim süreçleri vardı. Maliyetleri düşürmek ve üretimde ölçek ekonomisini yakalamak en önemli hedefler arasındaydı. Müşteri 1.0 için ürüne sahip olmak en önemli güdüleyici faktördü.
Müşteri 2.0
Teknolojinin itici gücüyle ürün ve hizmet bolluğunun yarattığı rekabetin bir sonucu olarak müşterinin bu ilişkideki öneminin fark edilmesiyle Müşteri 2.0 dönemi başlamış oldu. Rekabete karşı ilk tepki ürün ve hizmetlerin farklılaştırılması olarak ortaya çıktı. Memnun olmayan müşterinin rakip ürünlere erişim imkanı şirketleri ürkütmeye başlamıştı. Şirketler müşterilerini dinlemeye ve önemsemeye başladılar. Şirketlerin odağına kalite ve memnuniyet kavramları yerleşti.
Müşterilerin gücünü fark etmeye ve onlara kulak kabartmaya başlamışlardı ancak tüm faaliyetlerin odağında hala ürünler ya da hizmetler vardı. Müşteri merkezli bir dünya için hala gidilecek uzun bir yol vardı. Ürün ve hizmetlerdeki çeşitlilik ve iletişim kanallarının yaygınlaşmaya başlaması müşteri 2.0 açısından gücünün farkına varmasına imkan veren iki büyük gelişmeydi. Şirketlerle olan ilişkisinde ilk defa bu ilişkinin bir tarafı olarak sesini duyurma şansına sahip oldu. Kendisine vaat edilenin yerine getirilmemesi durumunda şikayetlerini iletebiliyor gerekirse ilişkiyi koparabiliyordu. Bu bolluk dünyasında müşterinin de ilk ve en öncelikli talebi“kalite” idi. Onun da odağında ürün ve hizmetler vardı. Vaat edildiği şekilde ve kaliteli olmak kaydıyla sunulması beklentilerinin karşılanması için yeterliydi.
Müşteri 3.0
Teknolojideki ve internetteki baş döndürücü gelişmeler müşteri 3.0’ın şirketlerle olan “ilişki”sini ciddi ölçüde değiştiren bir dünya yarattı. Müşteri 2.0 ile az da olsa dengelenen güç artık müşteriler lehine yeniden bozuldu. Teknolojik gelişim ve globalleşme ürün çeşitliliğini daha önce olmadığı kadar arttırırken bir yandan da ürünlerin birbirine benzeşmesini getirdi
Kalitenin yaygınlaşması onun fark yaratma gücünü kaybetmesine neden oldu. Kaliteli ve iyi ürün/hizmet, zaten beklenen olağan bir standart haline geldi. Ürünlerde ciddi ve ses getirecek bir fark yaratmanın maliyeti çok yükseldi, üstelik siz bu maliyete katlansanız bile ortaya koyduğunuz farklılaşmanın taklit edilmesini engellemek neredeyse imkansız hale geldi.
Müşterilerin dünyasında da baş döndürücü bir iletişim kolaylığı ve çeşitliliği yaşanmaya başlandı. İnternetin, mobil teknolojilerin ucuzlayıp yaygınlaşmasını izleyen sosyal medya odaklı ağlar müşterilerin seslerini sadece şirketlere değil aynı anda tüm dünyaya duyurmasına olanak sağladı. Aynı zamanda bilgiye erişimin ve yaymanın kolaylığı şirketlerin elindeki en önemli güç olan bilgi tekelinin yıkılmasını sağladı. Müşteri 3.0 istediği her bilgiye istediği yerden ve istediği zamanda erişebilme gücüne kavuştu. Şirketler arkasına saklandıkları duvarlarının yıkılışını izlerken müşterilerine karşı daha şeffaf olmak zorunda kaldılar.
Müşteri 3.0’ın rakip ürün ve hizmetlere de kolaylıkla erişebilmesi beklentilerinin yükselmesine neden oldu. Başka şirketlerin uygulamalarını ve başka müşterilerin deneyimlerini internet dünyasından izlerken kendi beklentilerini de buna göre yeniden şekillendirmeye başladılar. Birey olarak gücünü fark eden müşteri 3.0 kendini ifade etmenin ve bu şekilde kendini yeniden yaratmanın bir yolu olarak markalara yeni bir anlam vermeye başladı.
Müşteri 3.0 artık şirketler karşısında yalnız bir birey de değildi. İnternetin sağladığı sosyal ağlar müşterilerin bir araya gelmelerini ve farklı odaklarda kendi kabilelerini kurabilmelerini sağladı. Müşteriler bir şeylerin parçası olma ihtiyaçlarını sosyal ağlarla markalar üzerinden gidermeye başladılar. Bu güç şirketlerin yok sayamayacağı bir güçtü. Bir çok şirketin acı tecrübeleri diğer şirketlere örnek olmuş ve tüm şirketler yeni iş dünyasının müşteri 3.0’ını istemese de faaliyetinin merkezine koymak zorunda kalmıştı.
Müşteri 3.0’ın tek gündemi vardı o da “kendi gündemi”, şirketler artık tüm faaliyetlerine müşterilerin gözünden yeniden bakmak zorundaydı. Müşteri 3.0 bireyselliğine hiç olmadığı kadar önem veren, hayatında gerçekleştirmek istediği hayalleri için şirketleri bir yardımcı gibi gören, her zamankinden daha fazlasını arzulayan ve isteyen, eğlenmek isteyen ve beklentilerinin karşılanmasından öte şaşırtılmak isteyen biri haline dönüşmüştü.
Müşteri 3.0 eskinin pasif müşterisi olmak istemiyor aksine etkin olmak şirketlerin iş süreçlerine dahil olmak onun şekillenmesinde rol oynamak istiyor. Bunun için şirketlerle ve diğer müşterilerle işbirliği yapmaktan çekinmiyor, kendisini ifade etmek ve ilgi ile dinlenilmek istiyor. Hem bir marka topluluğunun parçası olmak isterken bir taraftan da kişiselleştirilmiş bir hizmet istiyor.
Müşteri 3.0 özlemlerine kavuşmak ve yaşam kalitesini arttırmak isterken bir taraftan da markalar aracılığı ile havalı ve çağdaş olmak, saygınlık ve statü kazanmak istiyor.
Müşteri 3.0 şirketler tarafından onay ve kabul görmek ve onlara güvenmek ve kendisine de güvenilmesini istiyor. Güveninin yıkılmasını asla affetmeyerek hem terk edip hem de yaşadığı sorunları dünya ile paylaşmaktan geri durmuyor.
Müşteri 3.0 hız istiyor,ürün ve hizmetlere hızla erişmek, hızla satın alabilmek, hızla eline ulaşmasını istiyor. İsteklerine karşı da hızlı çözümler bekliyor, ilişkinin kolaylaştırılmasını istiyor.
Müşteri 3.0 ürün ve hizmetlerin fonksiyonel faydaları ile yetinmiyor daha çok şirketlerle kurduğu iş ilişkisindeki deneyimlerine önem veriyor. Şirketleri sadece aklıyla değil kalbiyle de değerlendiriyor, duygu ve hisleri hiç olmadığı kadar bu ilişkinin merkezinde yer alıyor. Müşteri 3.0 yaşamındaki anlam boşluklarını yaşayacağı bu deneyimlerle doldurmak istiyor.
Müşteri 3.0 ile karşı karşıya kalan şirketler, kendilerini istemeseler de eskinin güvenli limanlarından uzaklaşmış ve yeni bilinmez dünyayı keşfetme zorunluluğunun içinde buldular. Artık müşterilerin gündelik mantıklarına hitap eden, temel ihtiyaçları gideren, iş süreçlerini sorunsuz ve kaliteli şekilde işletmenin yetmediği bir dünyada ayakta kalmak zorundalar. Müşterilerle ilişkilerini yeniden düşünmek ve sadece pazarlama fonksiyonu olarak değil ancak tüm birimlerinde eşgüdüm haline bu ilişkiyi yaşatmak zorundalar.
Yukarıda tartışılan kavramlarla ilgili ülkemiz odağında bir bilgi taraması yaptığımda konunun ağırlıkla pazarlama dünyasının içine sıkıştığını görüyoruz. Bir çok pazarlama üstadımız bu yeni dünyayı ülkemiz şirketlerine anlatmaya çoktan başladılar. Bir çok şirketçe yeni nesil uçuk pazarlamacıların fantezileri olarak görülen bu yeni dünyanın anlaşılması ve giderek bu anlayışın sadece pazarlamanın değil şirketin tüm birimlerinin temel anlayışı olması gerekiyor.
Müşteri deneyimi sadece pazarlama faaliyetleriyle oluşmaz. Müşteriler şirketlerle temas kurdukları tüm noktalarda yaşadıklarıyla bu deneyimi oluştururlar.Marka, tüm bu deneyimleri bir anlamda bütünleştiren ve özetleyen bir simge olarak tüketicinin beyninde bir kısa yol oluşturur. Ancak bu simgenin içeriğinin sahteliği ve boşluğu kısa sürede müşterilerce anlaşılacaktır.Müşteriler reklamlarla yaşayacaklarını vaat ettiğiniz deneyimlere göre değil bizzat kendi yaşadıkları deneyimlere göre notunuzu vereceklerdir.
İşte bu yüzden unutulmaz ve hayatları güzelleştiren bir deneyimin kötü ve eksik bir taklidini yapamazsınız. Ya da sadece vaat etmeniz yetmez deneyimi yaşatmanız gerekir. Deneyimler bireyseldir ve kişilerin kendi duygulanımlarıyla inşa edilirler. Duygulanımlar ise sadece sözlerle harekete geçirilemez. Kısa vadede aklıkandırmak, duyguları manipüle etmek olasıdır ama uzun vadede o kadar kolay değildir.
Joseph Pine “Müşteriler ne ister?“ adlı ünlü TEDkonuşmasında şirketleri özgün olmaları ve müşterilerine özgün deneyimler yaşatmaları konusunda uyarır. Şirketlerin yaptığı en büyük hatanın olmadıkları bir şeyin reklamını yapmaları olduğunu söyler. Bu da şirketleri müşterilerin gözünde yapmacık sahte bir konuma sokar. Şirketlerin kim olduklarını insanlara deneyimletmek için, kim olduklarını hissedebilecekleri fırsatlar sunmalarını önerir.
Bu konuda üç temel kuralı hatırlatarak tüm şirketleri uyarır:
- Bir, gerçekten de özgün değilsen özgün olduğunu söyleme.
- İki, eğer özgün olduğunu söylemezsen özgün olmak daha kolaydır.
- Ve üç, eğer özgün olduğunu söylüyorsan, gerçekten de özgün olursan iyi edersin”
Müşterinin sesini şirket içine taşımak demek tonlarca datayı şirket içinde taşımak demek değildir. Başrılı bir müşterinin sesi çalışması için kalitatif ve kantitatif çalışmaların birlikte harman edilmesi gerektiğine inanıyorum.
NPS en popüler memnuniyet takip metriki ancak sadece NPS veya sadece müşteri memnuniyet skorunu (CSI & CSAT) takip etmenin yeterli olmadığını düşünüyorum. Eş zamanlı olarak güven skoru ve müşteri efor skorunununda takip edilmesi anlamlı olacaktır. Kanal ve sürecin kendi içindeki NPS, NTS, CSI, CES skorunu takip ederken diğer kanal ve süreçler ile de karşılaştırmalı olarak bakmak çok daha verimli geri bildirimler sağlayacaktır.
ABDULKADİR ERCAN DEMİRTAŞ 